Добрый день, Уважаемые Читатели! Я продолжаю цикл публикаций, который обозначил не иначе как: "Разбор кейсов успешной Цифровой Трансформации". В предыдущих статьях мы рассмотрели опыт внедрения технологий обработки больших данных в Газпром нефти и познакомились с особенностями итеративного подхода к разработке цифровых решений в НЛМК. Сегодня же речь пойдёт о российской рознично-торговой компании, управляющей продуктовыми торговыми сетями «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель» и «Чижик» Х5 Group.

Цифровая трансформация стартовала в компании еще в далеком 2018 году и стала главным приоритетом в развитии.
Рынок ритейла является довольно своеобразным. Учитывая, что в одном супермаркете сети может быть представлено несколько тысяч различных номенклатур, процесс ценообразования, даже при первом приближении, выглядит довольно сложным и неповоротливым. В Х5, как и в большинстве продуктовых сетей, решения о цене и ассортименте товаров на полках магазинов принимались категорийными менеджерами. Зачастую менеджерам приходилось следовать по наитию или, в лучшем случае, пользоваться традиционными инструментами управления торговлей. Принятие решений осложнялось ограниченным набором аналитических данных, а подчас и полным их отсутствием. В связи с этим одним из важнейших приоритетов в реализации стратегии Цифровой Трансформации стала разработка единого информационного контура. Для осуществления задуманного была проделана немалая работа по агрегации данных и определении всех необходимых источников информации. Как результат, миру явился алгоритм анализирующий покупательскую способность.
Еще одной важной составляющей стратегии Цифровизации в Х5 стала разработка Портала для поставщиков. За счёт портала компания смогла предоставить своим контрагентам удобный процесс обмена мастер-данными. Процесс, где ввод и проверка качества данных выполняется поставщиком самостоятельно на портале. Это побочно поспособствовало выполнению еще одного пункта глобальной миссии Компании—уход от бумажных носителей. В результате в Х5 приходят уже качественные и проверенные данные, а категорийному менеджеру остается просто принять решение, интересен ли ему этот товар или нет. Плюсом, с точки зрения маркетинга, в ассортименте приоритет получают только самые востребованные и коммерчески эффективные товары. А товары для промоакций, например, подбираются на основании исторических данных и рейтингов продаж в определенных регионах в зависимости от сезона.

Главный результат — процесс обработки данных сократился на три дня.
Подобные решения применяются компанией и в части логистики, и в части организации работы директоров магазинов. Но одним из решающих шагов трансформации бизнеса, как отмечают в Х5, стало создание платформы обратной связи от покупателей торговой сети, которое было реализовано не только формой обратной связи в интернет-магазинах, но и физическими терминалами в традиционных оффлайн-магазинах. В настоящее время, данные клиентского опыта и взаимодействия магазинов с покупателями продолжают накапливаться и встраиваться в процесс принятия решений по ключевым вопросам развития бизнеса.

«Для нас цифровизация – это не только автоматизация процессов, это, прежде всего, изменение культуры, модели управления бизнесом, новый подход к работе команд и каждого сотрудника в отдельности. В целом это путь к новому уровню эффективности и использованию самых передовых технологий и компетенций».
Игорь Шехтерман
Главный исполнительный директор Х5 Retail

Что касается работы самих команд цифровизации, то здесь в целях повышения эффективности ритейлер изменил принцип подхода к построению работы внутри компании, передав развитие отдельных цифровых продуктов их владельцам.
Другими словами, налицо переориентация разработки и развития IT-инициатив в сторону продуктового подхода. Преимущества и недостатки продуктового и проектных подходов мы уже рассматривали в прошлых статьях, поэтому не будем на этом останавливаться.

Отдельным направлением работы стало развитие цифровых компетенций внутри компании. Новые продукты, решения и процессы актуализировали запрос на повышение уровня технологической грамотности персонала.
В процессе разработки программы диджитализации менеджеры компании поняли, что им потребуются новые компетенции. Поэтому было принято решение о создании центра повышения компетенций-Цифровой
Академии. Сегодня Цифровая Академия решает сразу две проблемы:

• Во-первых, это развитие собственных кадров, так как на рынке количество сотрудников с такими специфическими компетенциями в любом случае будет еще долго ограничено. Тем более, сейчас есть огромный дефицит кадров, а многие компании находятся в процессе цифровизации, что усугубляет процесс найма квалифицированных работников.
• Во-вторых, есть огромное количество людей, которые должны научиться вместе работать и решать задачи. В стенах Академии люди уже успевают познакомиться и наладить коммуникации.

????По мнению ритейлера, Цифровая академия Х5 может стать одним из крупнейших в России образовательных диджитал-проектов, нацеленным на развитие цифровых компетенций сотрудников, в первую очередь в условиях масштабной трансформации всех внутренних процессов.

Цифровая трансформация X5 продолжается как в сервисах для покупателей, так и во внутренних бизнес-процессах. По предварительным оценкам, реализация стратегии оказала положительное влияние на EBITDA в 2020 году в размере 7 млрд рублей. В 2021 году Компания ожидает увеличения этого положительного эффекта до 20 млрд рублей

 Резюмируя: В очередной раз мы можем наблюдать как даже частичная цифровизация операционных процессов может дать измеримый экономический эффект. А за счёт методичного применения цифровых продуктов можно сократить время выполнения процессов без потери эффективности. Компания Х5 Group, на мой взгляд, стоит особняком на сцене Цифровой Трансформации, так как имеет свой довольно серьёзный штат ИТ. Еще, хочу отметить, что в "далеком" 2019 году во время Петербургского Международного Экономического Форума Игорь Шехтерман заявил, что Х5 нацелена стать ИТ Компанией и пройти путь крупнейших западных гигантов в этой отрасли (речь, по-видимому, об Amazon). Нам остается пожелать успехов в реализации грандиозных планам руководству ритейлера.
На этом всё. Благодарю за уделенное время!